10. Juni 2010
.
10. Juni 2010
Schrift: | Seite drucken |

Erfolg und Wert eines Kunden aus Sicht des Controllings

Von Prof. Dr.rer.pol. Pfaff Dieter und Ising Peter

Kategorie: Controlling

Traditionell orientiert sich das Rechnungswesen in den meisten Unternehmen nach wie vor primär an Produkten. Jedoch wird in Zeiten einer hohen Wettbewerbsintensität, stagnierender und zunehmend liberalisierter Märkte die Orientierung am Kunden immer wichtiger. Die Aufgabe des Controllings besteht deshalb darin, Fakten- und Methodenwissen konsequenter als bislang an den Erfordernissen einer kundenorientierten Unternehmenssteuerung auszurichten. Kurz gesagt geht es darum, Transparenz so zu schaffen, dass die beschränkt vorhandenen Ressourcen in jene Kundenbereiche gelenkt werden, die die höchste Wertschaffung vermuten lassen. Wert schafft ein Unternehmen dabei immer dann, wenn es Gewinne über die Höhe der Kapitalkosten hinaus erwirtschaftet. Erreicht es dies auf Dauer nicht, werden sich die Kapitalgeber zurückziehen und ihr Kapital in eine erfolgversprechendere Alternative investieren. Gerade in einer globalen Krise – wie sie derzeit zu beobachten ist – trennt sich die Spreu vom Weizen. Unternehmen sind daher gut beraten, ihre Führungsinstrumente an den Erfordernissen einer wert- und kundenorientierten Unternehmenssteuerung auszurichten.

Das Kundencontrolling dient der koordinierenden Informationsversorgung und Steuerung des Kundenmanagements. Insbesondere kann das Kundencontrolling dazu genutzt werden, die Planung, Steuerung und Kontrolle der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden von der Anwerbung bis hin zur Beendigung der Geschäftsbeziehung zu ermöglichen. Dadurch lassen sich Kundenbeziehungen analysieren und als Entscheidungsgrundlage für ein künftiges Vorgehen heranziehen. Daten zur Analyse der Ist-Situation von Kundenerfolgspotenzialen und Kundenstrukturen bilden die Grundlage für weitere Entscheidungen im Rahmen des Managements von Kundenbeziehungen.

Als Teilgebiet des Marketingcontrollings ist das Kundencontrolling mit weiteren Bereichen des Controllings eng verbunden. Es kann sowohl in der operativen als auch in der strategischen UnterstĂĽtzung von Kundenbeziehungen eingesetzt werden.

Kundenerfolg

Im operativen Controlling des Kundenwesens stellt der Kundenerfolg die zentrale Grösse dar. Die Kundenerfolgsrechnung liefert die gewünschten Daten. Allerdings beinhaltet die Bestimmung von Kosten und Erlösen erhebliche Probleme. Beispielsweise müssen sowohl Verbundeffekte als auch Kunden(gruppen)fixkosten beachtet werden. In kurzfristig orientierten Verfahren bestimmt man die Erfolgsgrössen Deckungsbeitrag oder Profitabilität. In der Deckungsbeitrags- und Teilkostenrechnung differenziert man nach fixen und variablen Kosten sowie Einzel- und Gemeinkosten.

Rechnungswesen Erläuterung
Brutto-Auftragswert Listenpreis der gelieferten Produkte
./. Erlösschmälerungen Gewährte Rabatte
= Netto-Auftragswert Netto-Umsatz
./. variable Kosten der Produkte

(Material-/Personal-/Produktions-/ Vetriebskosten)

Direkt zurechenbare Kosten
= Kunden-DB I Deckungsbeitrag des Kunden nach variablen Kosten
./. Kunden-Einzelkosten

(Personalkosten, Fuhrpark etc.)

Kosten fĂĽr Akquisition und Betreuung etc.
= Kunden-DB II Deckungsbeitrag des Kunden nach allen direkt zurechenbaren Kosten
./. anteilige Kunden-Gemeinkosten

(Prozesskosten)

z.B. durch Prozesskostenrechnung zugerechnete Gemeinkosten
= Kundenerfolg Erfolgsbeitrag des einzelnen Kunden

Kundendeckungsbeiträge sowie die Veränderung der Fixkosten können grundsätzlich für jede Art von Dispositionsentscheidungen herangezogen werden, so z.B. als Entscheidungsgrundlage für die Annahme oder Ablehnung von Kundenaufträgen. Relevant sind dabei ausschliesslich die durch die Entscheidung direkt induzierten liquiditätswirksamen Veränderungen der fixen Kosten sowie der Deckungsbeiträge. Also dürfen niemals kalkulatorische Kosten wie z.B. Abschreibungen oder zugeordnete Fixkosten einer Vollkostenrechnung berücksichtigt werden.

Kundenkapitalwert bzw. Customer Lifetime Value

Um den gesamten Erfolg von Kundenbeziehungen zu ermitteln, müssen im strategischen Kundencontrolling zukunftsgerichtete Grössen berechnet werden. Diese periodenübergreifenden Berechnungen beinhalten auch Kundenpotenziale und -risiken.

Eine bedeutende Rolle nimmt der Kundenkapitalwert bzw. Customer Lifetime Value ein. Er soll den Wert einer Kundenbeziehung aus heutiger Sicht darstellen und somit über die grundsätzliche Vorteilhaftigkeit von Kunden(gruppen) Auskunft geben. Der Kundenkapitalwert kann auf mehrere Arten ermittelt werden. Gemeinsam ist jedoch allen Verfahren, die Kundenbeziehung als ein Investitionsobjekt zu betrachten. Dies macht Auszahlungen in der Akquisitionsphase erforderlich, die sich im Laufe der Zeit durch Kundenerfolge amortisieren sollen. Will man die kundenwertorientierte Steuerung mit der wertorientierten Unternehmensführung in Einklang bringen, ist es empfehlenswert, die Kundenwerte so zu ermitteln, dass ihre Summe – zumindest theoretisch rechnerisch – den Unternehmenswert ergeben. Dieser Bezugsrahmen führt zu einer Berechnung des Kundenkapitalwerts auf Basis der Discounted-Cashflow-Methode. Der jeweilige Kundenkapitalwert errechnet sich dann als zu diskontierende Differenz der laufenden Einzahlungen und Auszahlungen, die durch einen Kunden entstehen. Weitere Auszahlungen für Akquisitionen und Kundenbindung sind ebenfalls einzubeziehen.

Allerdings ist die Zuordnung von Ein- und Auszahlungen auf Kunden(gruppen) nicht trivial. So sind Verbundeffekte einzubeziehen, die zwischen verschiedenen Kunden oder Kundengruppen entstehen können. Des Weiteren sind zukünftige Ein- und Auszahlungen stets mit Unsicherheit behaftet. Zu bedenken ist dabei, dass zukünftige Umsatzpotenziale von Kunden nicht konstant verlaufen, sondern je nach Phase des Kundenlebenszyklus spezifisch abgeschätzt werden müssen. Einmal getätigte Akquisitionsauszahlungen zur Kundengewinnung sind von laufenden Auszahlungen zu trennen, um geeignete Prognosen abgeben zu können. Der Diskontierungssatz muss neben dem risikolosen Bestandteil einen Risikoanteil enthalten, um die Unsicherheit aus der Kundenbeziehung widerzuspiegeln (zumindest dann, wenn man auf erwartete Zahlungsströme abstellt). Je nach Kunde(ngruppe) ist von variierenden Risiken auszugehen. Zur letztendlichen Berechnung muss die Dauer der Kundenbeziehung ebenfalls individuell auf die Kunden(gruppe) erfolgen. Um die Flexibilität (Optionen) einer Kundenbeziehung zu beurteilen, können weitere Verfahren (bspw. optionspreisbasierte Techniken) eingesetzt werden.

Neben den quantitativen Inputfaktoren sind auch qualitative Einflussgrössen zu berücksichtigen, um den Wert des Kunden differenzierter ausdrücken zu können. Anhand qualitativer Verfahren werden nichtmonetäre Erfolgspotenziale berücksichtigt. Zum Teil lassen sich qualitative und anfangs nichtmonetäre Bezugsgrössen bereits in monetäre Werte überführen. Charakteristische Beispiele für qualitative Verfahren sind Kundenportfolios, Radarcharts sowie Scoring-Methoden. Diese können sowohl ein- als auch mehrkriterielle Ansätze der Kundenwertermittlung beinhalten.

FĂĽr weiterfĂĽhrende Informationen: http://www.gabler.de/Buch/978-3-8349-1800-0/Management-von-Kundenbeziehungen.html

HINWEIS: Der oben stehende Inhalt wird vom Autor zur Verfügung gestellt. Dieser Artikel basiert auf der Meinung und Darstellung des Autors und spiegelt nicht grundsätzlich die Meinung des Seitenbetreibers Firma Goldwyn Partners Group AG wieder. Für Zusatzinformationen zum Artikel wenden Sie sich bitte direkt an den Autor.

Dieser Beitrag ist unter einer Creative Commons-Lizenz lizenziert. Creative Commons License
Tagged as: , ,

Prof. Dr.rer.pol. Pfaff Dieter: Prof. Dr. rer. pol. Dieter Pfaff, Ordinarius für Betriebswirtschaftslehre und Direktor am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich. Mitglied des Vorstandes von veb.ch, dem grössten schweizerischen Verbands für Rechnungswesen und Controlling. Autor und Mitherausgeber mehrerer Fachbücher sowie Verfasser zahlreicher Beiträge in nationalen und internationalen Fachzeitschriften und Sammelbänden zu den Themen Controlling, Kostenmanagement, Finanzwirtschaft sowie Bilanzierung. Geschäftsführender Herausgeber der Zeitschrift „Die Unternehmung“ sowie Mitglied des Editorial Board der „Management Accounting Research“.
Institution: Universität Zürich, Institut für Rechnungswesen und Controlling | Alle Artikel von Prof. Dr.rer.pol. Pfaff Dieter

Ising Peter: Dipl.- Kfm. Peter Ising, IFRS-Accountant; Doktorand und Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Rechnungswesen und Controlling der Universität Zürich. Studium der Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten im Accounting sowie Management in München (D) und Lausanne. Forschungsbereich: IFRS und Auswirkungen der Rechnungslegung auf den Kapitalmarkt. Bisherige Dozententätigkeit an der Controller Akademie Zürich in den Bereichen Kostenrechnung sowie wertorientierte Unternehmensführung. Praxistätigkeiten bei verschiedenen Wirtschaftsprüfungsunternehmen sowie im Bank- und Finanzwesen.
Institution: Universität Zürich, Institut für Rechnungswesen und Controlling | Alle Artikel von Ising Peter

Bewerten Sie den Artikel
Note 1Note 2Note 3Note 4Note 5Note 6 (9 Bewertungen)
Loading ... Loading ...


Verwandte Beiträge:
  • Die größten Planungs- und BudgetierungssĂĽnden und ihre Vermeidung

  • Ihr Kommentar ist gefragt. Diskutieren Sie mit!


    Forum