Autor:
François Höpflinger, geb. 1948: Titularprof. für Soziologie an der Universität Zürich, Forschungsdirektion am Universitären Institut ‚Alter und Generationen’ (INAG), Sion. Forschungsschwerpunkte: Familiensoziologie, Altersforschung, Generationenfragen. Aktuelle Forschungsprojekte beziehen sich auf Fragen von: Wohnen im Alter, Arbeit 50+, Generationenbeziehungen heute, Pflegebedürftigkeit im Alter.
Studienunterlagen zu Alters- und Generationenfragen:
www.hoepflinger.com
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Ältere Arbeitnehmende - Chancen und Möglichkeiten
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Von Prof. François Höpflinger, Universität Zürich, Forschungsdirektor am Universitären Institut „Alter und Generationen“ (INAG)
Laufbahnplanung und -gestaltung der Zukunft sind stärker daran auszurichten, dass die Berufskarriere ein Langstreckenrennen und kein Sprint ist.
Hintergrund
In den nächsten Jahren kommt es zu einer verstärkten demografischen Alterung der Erwerbsbevölkerung, namentlich aufgrund des Alterns der geburtenstarken Jahrgänge der Nachkriegszeit. Die Alterung der Arbeitskräfte stellt Unternehmen vor personalpolitisch neue Herausforderungen, etwa bezüglich Laufbahnplanung nach 50, Förderung der Weiterbildung in späten Erwerbsphasen usw. Parallel dazu zeigt sich eine verstärkte Alterung der Kunden und Kundinnen. Immer mehr Firmen erkennen, dass sich ein ungünstiger Generationenmix (junge Berater und ältere Kundinnen) negativ auf die Kundenbindung auswirkt. Auch Diskussionen zur Erhöhung der Lebensarbeitszeit führen dazu, dass die Stellung älterer Erwerbstätiger vermehrte Beachtung findet.
Wahrnehmung älterer Arbeitskräfte
In Diskussionen werden positive und negative Eigenschaften älterer Mitarbeitender häufig nebeneinander gestellt. So werden Älteren mehr Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit, mehr Berufserfahrung und Umsicht zugeschrieben. Jüngere werden als anpassungsfähiger betrachtet, und sie werden als aufgeschlossener gegenüber Neuerungen eingestuft, als weiterbildungsfähiger und bereiter, als belastbarer und flexibler in der Einsetzbarkeit. Eine im Jahr 2005 durchgeführte Erhebung bei 804 Unternehmen der Schweiz liess ebenfalls erkennen, dass älteren Arbeitskräften Schwächen wie Stärken zugesprochen werden. Als negativ wurden die höheren Lohnnebenkosten, ein erhöhtes Krankheitsrisiko sowie eine nicht mehr aktuelle Ausbildung eingeschätzt. Als positiv wurden Loyalität, starke Kundenbeziehungen sowie Zuverlässigkeit und Verantwortungsbewusstsein wahrgenommen. Als wichtige Voraussetzung zur Weiterbeschäftigung im Alter wurden Flexibilität und Innovativität gefordert. Damit verknüpft ist auch die Bereitschaft zum Wechsel des Arbeitsbereichs sowie zur guten Zusammenarbeit mit jüngeren Menschen.
Alter und Leistungsfähigkeit – empirisch betrachtet
Alle empirischen Studien zur Leistungsfähigkeit älterer Arbeitskräfte ergeben ein klares Ergebnis: Persönlichkeits- und Verhaltensmerkmale verändern sich mit dem Lebensalter mit Ausnahmen wie etwa Reaktionsgeschwindigkeit generell wenig. So zeigte eine in der Region Basel durchgeführte Studie der Führungsfunktionen von Kadermitgliedern zwischen jüngeren und älteren Abteilungsleitern keine bedeutsamen Unterschiede von Verhaltensmerkmalen. Auch bezüglich spontanem Planungsverhalten, Arbeitsmotivation, Zuverlässigkeit oder Offenheit für Neues oder Lernbereitschaft ergaben sich keine allgemeinen Altersunterschiede. Älter werdende Mitarbeitende können zwar unter Umständen einige für die Arbeit positive Eigenschaften einbüssen, sie gewinnen jedoch oft neue Eigenschaften dazu, oder sie wählen eine andere Kombination von Leistungsdimensionen, wodurch sie Verluste kompensieren können.
Zwischen dem Alter und der allgemeinen Arbeitsleistung lässt sich somit kein negativer Zusammenhang feststellen. Ein Zusammenhang besteht lediglich darin, dass im höheren Lebensalter die Unterschiede von Leistungsvoraussetzungen und Leistungsniveau eher zunehmen als abnehmen.
Viele Diskussionspunkte über ältere Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen haben an und für sich weniger mit dem Alter, sondern primär mit ihrem langjährigen Verbleiben an der gleichen Stelle bzw. derselben Position zu tun. Die Situation älterer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wird faktisch oft weniger durch ihr Lebensalter sondern mehr durch ihre betriebliche Stellung bestimmt. Ältere Mitarbeiter können geschätzt sein, nicht weil sie älter sind, sondern weil sie als langjährige Berufsfachleute wertvolle Erfahrungen vermitteln. Umgekehrt können ältere Arbeitnehmer eine soziale Abwertung erfahren, weil ihr Verhalten und Gehabe als altmodisch eingeschätzt werden oder ihr Wissen als veraltet gilt. Vor allem ein langjähriges Verbleiben an der gleichen Arbeitsstelle oder in der gleichen Position wird heute negativ interpretiert, als Hinweis für fehlende fachliche, berufliche oder soziale Mobilität.
Das Lebensalter ist zumeist weniger das Grundproblem als Langjährigkeit, und viele berufliche Risiken und Leistungseinbussen sind nicht mit dem (chronologischen) Alter verbunden (zumindest nicht bis zum Alter von 80 Lebensjahren). Entscheidend sind bisherige berufliche Lebensgeschichte, Arbeitserfahrungen und Lernbiographie. Wer für seine Gesundheit besorgt ist und lebenslang lernt, bleibt auch im höheren Lebensalter fit, innovativ und motiviert.
Massnahmen für ältere Arbeitskräfte
Generell existieren zwei grundsätzlich unterschiedliche personalpolitische Strategien im Umgang mit älteren Arbeitskräften: Erstens kann eine altersneutrale Behandlung von Arbeitskräften durchgesetzt werden, wodurch Mitarbeitende unabhängig von ihrem Lebensalter nach individuellen Leistungen beurteilt und befördert werden. Zweitens können spezifische Massnahmen für ältere Arbeitskräfte eingesetzt werden, um bestehende Lücken etwa bezüglich Weiterbildung zu kompensieren. Bei den heute angebotenen Massnahmen stehen flexible Arbeitsformen und Jobmobilität im Zentrum. Gegenwärtig am häufigsten angeboten sind Formen einer Teilzeitarbeit gegen Berufsende, wie es Konzepten einer flexiblen Pensionierung entspricht. Allerdings nutzen gegenwärtig noch relativ wenige Männer solche Angebote, weil Teilzeitarbeit gegen Berufsende mit Lohneinbussen sowie teilweise mit Statusverlust verknüpft sei. An zweiter Stelle steht die Möglichkeit eines Wechsels der Stelle innerhalb des Unternehmens, wobei deutliche Unterschiede je nach Unternehmensgrösse sichtbar werden. Auch mehr Erholungsmöglichkeiten für ältere Arbeitskräfte wie etwa Sabbaticals werden vor allem in grösseren Unternehmen angeboten. Spezifische Weiterbildung nach 50 und Laufbahnberatung wird momentan von den Unternehmen noch weniger angeboten, aber viele Unternehmen planen einen Ausbau entsprechender Angebote. Nahezu ebenso häufig wie spezifische Weiterbildungskurse sind in grösseren Unternehmen gegenwärtig Kurse zum Training der Lernfähigkeit (um dem jeweiligen Lebensalter angepasste Lernstrategien zu erarbeiten).
Allerdings sind bei allen Vorschlägen und Massnahmen personalpolitisch immer zwei zentrale Punkte zu beachten: Zum einen sind betriebliche Voraussetzungen und Interessen von Unternehmen je nach Grösse, Branche, Altersstruktur der Belegschaft unterschiedlich. In einigen Betrieben werden etwa wegen körperlich belastender Arbeit Frühpensionierungen auch in Zukunft bedeutsam bleiben, wogegen in anderen Branchen allein schon die demografische Alterung der Kunden und Kundinnen zu einer Aufwertung erfahrener Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen beitragen wird. Zum anderen sind Bedürfnisse, Motivation und Leistungsfähigkeit der über 50 jährigen Mitarbeitenden sehr unterschiedlich. Personalpolitisch bedeutet dies, dass alle Maßnahmen und Projekte zur Erhaltung und Förderung der Leistungsfähigkeit 50+ zielgruppenspezifisch erfolgen müssen.
Benützte Literatur
Clemens, Wolfgang; Höpflinger, François; Winkler, Ralf (Hrsg.) (2005) Arbeit in späteren Lebensphasen. Sackgassen, Perspektiven, Visionen, Bern: Haup.
Höpflinger, François; Beck, Alex; Grob, Maja; Lüthi, Andrea (2006) Arbeit und Karriere: Wie es nach 50 weitergeht. Eine Befragung von Personalverantwortlichen in 804 Schweizer Unternehmen, Zürich: Avenir Suisse.
Riphahn, R. T.; Sheldon, G. (2006) Arbeit in der alternden Gesellschaft. Der Arbeitsmarkt für ältere Menschen in der Schweiz, Zürich: Zürcher Kantonalbank ZKB
Schweizerischer Arbeitgeberverband (Hrsg.) (2006) Altersstrategie, Zürich.
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